2020年上半年，无论是疫情、贸易，还是国际关系，都让供应链面临着前所未有的挑战：需求大幅度波动、产品生命周期缩短、市场竞争不断加剧……供应链管理变得愈发困难。张彩萍是采购和供应链领域的专家，她将从自身十多年的外企供应链管理和采购工作经验出发，分享如何在危机之下推动采购策略有效落地。

自新冠肺炎疫情（以下简称“疫情”）发生以来，尽管全球各国都在采取各种防范措施，中国的疫情也得到了有效控制，但国外持续攀升的疫情曲线仍无法令人乐观。如果国外疫情持续蔓延，那么，采购人员该如何在供应滞延甚至断料停产的风险下落实采购策略，实现效益最大化呢？
 

关注供应商，控制供应风险

供应商是企业生存发展的重要外部资源，供应商管理直接关系到采购物资的价格、质量、交货期和售后服务。张彩萍表示，只有在突发事件下，才能观察到供应商在面对危机挑战时的反应速度，真实地考验其供应链的可靠性。同时，采购人员也需要实时关注供应商的业务和财务状况，进行风险预估。当然，对于供应商的管理不能一味地采用延迟账期的方式，只有建立良好的供需合作关系，用长期信任取代短期合同，才能并肩作战、实现双赢。

抓住原材料市场波动契机，寻求降本机会

在制造型企业的大部分产品成本中，原材料成本占据了60%以上的比重。可以说，降本就是要控制好大宗原材料的采购成本。过去1?2年间，原材料市场呈现明显的下行趋势。采购人员只有长期跟踪价格走势，找出变化规律，抓住市场契机，才能找到降低原料采购成本的机会。

调整供应链布局，向多元化、国产化发展

其实疫情本身并未改变各国的成本结构和技术能力，但加速了全球产业链的再调整、再布局，中国在全球供应链体系中的主导地位逐步形成并不断强化。在疫情冲击下，2020年海关运费呈几何倍数增长，因此，很多企业需要趁机重新布局，分析、研究供应链多元化、国产化发展机会，寻找可替代性产品供应商，以降低库存、缩短供货周期、优化付款条件，实现降本增效的目标，使精益管理效益最大化。
 

在危机和挑战面前，如何保证采购战略的既定目标在突发事件下能稳定有序地推进？对此，张彩萍提出了2个重要的技巧。

对产品品类特性进行细分

降本增效是采购永恒的既定战略目标之一，如何对一件产品进行降本，要站在企业的价值理念上去深度分析、差异化对待。只有对采购产品的品类特性和供应商市场进行深入调研后，再联系企业自身痛点，具体问题具体分析，才能“对症下药，药到病除”，最终找到最佳降本增效的方式。张彩萍将产品品类分为以下三大类。

杠杆型品类   这种类型的产品特性通常表现为劳动力占优、市场资源丰富、产品市场竞争充分，比如钣金、机加工等。面对这类产品，可以采用产品成本细化分析的降本方法。首先，要对产品工艺、制成要求建立深度理解；其次，将包括原材料、加工工艺、焊接、切割折弯、打磨、表面处理在内的整个工艺过程进行成本剥离预算；最后，再让供应商做细分报价，从中挖掘降本机会。

战略型品类   这种类型的产品特性通常表现为支出较大、市场可获取度偏小、获取资源难度高。针对这些产品，不仅需要投入大量的精力，而且带来的降本投入产出比也不大，应该考虑和供应商合作，共同在流程管理、生产经营方面优化工艺、提高生产率，从而寻找降本机会。

瓶颈型品类   这类产品的特性通常表现为稀缺的材料、特殊的工艺、独特的技术要求。因挖掘资源的空间不大，应该把精力投入研发，关注供应商的专业度，寻找可替换、获取度高的材料或新型的技术，达到降本效果。

抓住市场分布特征，重新审视供应商地域趋势

随着中国经济的发展、劳动力成本的攀升、供应商工艺成熟度的不断提高，国内供应商市场的布局也在发生变化。早期很多企业会选择在“长三角”“珠三角”等市场成熟度较高、产业集群比较完善的区域寻找供应商资源，但现在情况日新月异，采购人员需要定期抓取市场分布特征，从工艺成本、劳动力成本、原材料成本等多个维度进行综合衡量，重新考察性价比最高的供应商资源趋势。
 

对于采购方而言，与供应商建立良好的长期合作关系，能获得稳定且极具竞争力的价格，较快地对新产品设计做出反应，从而提升产品质量和降低库存水平，提高企业的盈利能力；对于供应商而言，与采购方进行战略合作，能确保稳定的市场需求，从而改善生产流程、提高质量、降低价格，获得更多的利润。那么，如何实现“采供双赢”目标呢?

建立战略合作关系

我国的供应商在工艺和整个生产批量增进的过程中呈现出一条上升趋势的学习曲线，从早期的不成熟到相对稳定再到成熟化，不断地向精益化发展。这次中国对疫情的控制管理能力让全世界惊叹，同时也推动了国内资源全球化、采购全球化的进展。采购方要用长远的眼光选择具有潜力和成长空间的供应商达成战略合作关系，不断创造供应链新的价值，调动供应商与采购企业合作的积极性，推动供应链的建立与完善。

精准对接需求

自2010年起，中国劳动力价值大幅度攀升，国内企业技术和制造水平也在快速提升，外企在中国的发展形势和生存环境开始转变。管理、人员、仓储等相关成本的增加使外企的经济效益和利润率不断被压缩，很多外资企业选择从纵向化、集成化的管理转向轻资产管理，这意味着市场将出现大量的外包业务需求。

在一些领域，供应商之间的竞争已经达到白热化的程度。在这种情况下，供应商应另辟蹊径，根据外企的业务需求模块，抓住发展机遇。对于供应商来说，整个过程的附加值肯定优于同质化竞争；对于外企来说，可以走出自身发展困境，达到降本增效的效果。

在新形势下，技术才是发展的核心动力，只有优化制造工艺、提高技术水平，进行产业转型和升级，企业才能具有真正的竞争力。同时，当产品优势、价格优势不再明显时，服务将是未来供应商的“主战场”。建立优质的服务体系，打造专业化的团队，是未来供应商发展的“护城河”。

相信在全球供应链面临新一轮震荡和重组之际，中国制造业可以在危机和挑战下乘风破浪。