----现在采取有效措施，减轻冠状病毒对供应链影响，也增强抵御未来冲击的能力。

Source：Knut Alicke, Xavier Azcue, andEdward Barriball

编译：曾志宏

 

COVID-19冠状病毒传播给人类健康造成了直接损失，危机的经济影响和生计已成为人们关注的焦点。企业必须立即在多个方面做出反应：在努力保护员工安全的同时，他们还必须维护自身的运营，供应链也日益受到历史性冲击的压力。企业应该迅速动员起来建立危机管理机制，但是，供应链领导者又该如何为中长期做好准备，并建立端到端的供应链韧性呢？请看麦肯锡团队的建议。

（针对COVID-19，有多个紧急的，端到端的供应链行动需要考虑）

 

 

今天做什么

在当前形势下，我们已经看到的短期响应，要解决六组问题，这些问题需要在端到端供应链中迅速采取行动（图1）。这些行动应与员工一起，并遵守最新政策要求的步骤同时进行：

1. 在多层供应链上建立透明度，建立关键组件列表，确定供应来源，并确定替代来源。

2. 估算价值链上的可用库存（包括备件和售后库存），保持生产运转并交付给客户。

3. 评估实际的最终客户需求，并响应（或在可能的情况下遏制）客户的购买不足行为。

4. 优化生产和分配能力，以确保员工安全，例如提供个人防护设备（PPE）并与团队沟通合作，感染风险等级和在家工作的选择。这些步骤将使领导者能够了解当前和预计的人力和物力水平。

5. 识别并确保物流能力，估计能力在可能的情况下加速发展，并在需要时灵活选择运输方式。

6. 通过运行压力测试来管理现金和净营运资金，以了解供应链问题将在何处开始产生财务影响。

在以下各节中，我们将探讨这六组问题。
 

建立透明度

创建多层供应链的透明视图始于确定操作的关键组件。与运营和生产团队合作检查您的物料清单（BOM）和组件，识别那些来自高风险领域，且缺乏现成替代品的材料。基于供应商的唯一性和位置，每种BOM商品的风险指数将有助于识别那些风险最高的零件。

一旦确定了关键组件，公司便可以评估第二级及后续供应商中断的风险。这一阶段应包括向一级组织询问有关其供应商的人员和位置，并制定信息以确定二级和其他组织面临的任何中断。制造商应与所有层级的所有供应商合作，形成一系列联合协议，以监控交货时间和库存水平，以此作为中断的预警系统。

在一级供应商无法了解自己的供应链或无法获得有关其数据的情况下，公司可以通过多渠道信息源（包括行业和零部件的信息）来对这种风险进行假设分类，发货影响以及国家和地区之间的出口水平。可以购买相关的数据库。可以使用高级分析方法和网络映射，从这些数据库中迅速收集有用的信息，并突出显示关键的下层供应商。

将这些假设与零件传统来源的知识相结合，创建供应商风险评估，从而可以与一级供应商讨论。可以通过使用各种数据源进行上述由外而内的分析来补充信息，以识别受影响区域中可能的二级供应商及以后的供应商。

对于可能停止生产线或显着降低生产线速度，或显着增加运营成本的风险，企业可以根据严重受影响地区以外的区域，在可能的情况下找到替代供应商。公司将需要认识到，当地政策的差异（例如，变更旅行限制和政府对某些风险区域要求的指导）可能会对其他选择产生重大影响。如果没有其他供应商，企业可以与受影响的第一层组织紧密合作，共同应对风险。

 

估计可用库存

大多数企业应该估计其中有多少（包括备件和再制造的库存）可用。此外，应考虑售后库存用作保持生产运转（图2）。该措施应在前述的供应链透明度中完成。评估价值链上的所有库存有助于进行产能规划。要考虑的特定类别包括：

—  存放在仓库中的制成品和为销售，质量控制和测试而存放的冻结库存

—  考虑减少现有客户支持与新产品销售之间的权衡，可以用于新产品生产的备件库存

—  具有较低等级或质量问题的零件，应对其进行评估，以确定是否有理由进行返工以解决质量问题，或者用旧货进行再制造是否可以解决供应问题

—  应评估运输中的零件，以查看可采取哪些步骤来加快其到达速度，尤其是在海关或检疫中的零件

—  应考虑当前与客户或经销商的供应，以查看是否可以回购库存或可以为交叉交货，创建透明度

 

评估实际的最终客户需求

危机可能会增加或减少对特定产品的需求，从而使对实际最终客户需求的估算变得更加困难和重要。企业应该挑战他们从客户那里收到的需求信息，是否反映了预测中的潜在不确定性。需求计划团队应利用其行业经验和可用的分析工具，能够找到可靠的需求信号来确定必要的供应，其结果应在集成的销售和运营计划（S＆OP）中进行讨论并达成一致。

 

此外，直接与消费者沟通的渠道，市场洞察力以及内部和外部数据库可以在评估客户的需求状况时提供宝贵的信息。当数据源有限时，与直接客户的开放式沟通可以填补一些空白。考虑到这些因素，预测需求需要一个严格的过程。为了有效地为此类情况做准备，组织应采取以下行动：

—  制定需求预测策略，其中包括定义预测的粒度和时间范围，以在S＆OP流程中做出有关风险的决策。

—  使用高级统计预测工具生成基本需求的实际预测。

—  将市场情报集成到特定于产品的需求预测模型中。

—  确保动态监控预测，以便对不准确之处迅速做出反应。

 

由于许多最终客户都在进行短缺购买，因此企业可以合理地挑战他们从其直接客户那里收到的短期和中期需求信息，是否现实并且能够反映出来。预测中潜在的不确定性。使订单更小，更频繁，增加合同条款的灵活性，可以平滑通过增加成本和浪费的高峰和低谷，通过按战略重要性，利润和收入对客户进行优先排序的分类流程也将有助于维护商业关系的连续性。

 

优化生产和分销能力

有了需求预测，S＆OP流程接下来将优化生产和分销能力。方案分析可用于测试不同的产能和生产方案，以了解其财务和运营影响。优化生产始于确保员工安全。这包括团队合作，与员工就感染风险问题，以及远程和家庭工作的选择进行清晰的沟通。

 

下一步是进行方案规划，以预测长时间关闭所产生的财务和运营影响，并根据可用库存（包括系统中已经存在的库存）评估影响。为了计划如何使用可用库存，S＆OP流程应考虑到当前和未来恢复期间对健康和人类安全的重要性以及盈利潜力，确定哪些产品提供最高的战略价值。该分析将利用一个跨职能的团队，该团队包括市场营销，销售，运营和战略人员，其中包括可以根据预期的业务影响定制最新的宏观经济预测的人员。在各种情况下，数字端到端S＆OP平台将尽可能更好地使生产，供应链计划与预期需求匹配。

 

识别并确保物流能力

在危机时刻，按模式了解当前和未来的物流能力及其相关的取舍将比平时更加重要，因为按照所需的能力和产品交付的时间敏感性来优先考虑物流需求。很多情况下公司应预先预订物流产能，与合作伙伴的合作可能是一种有效的策略，可以以更优惠的条件获得优先权并提高产能。

 

为了在瞬息万变的情况下改善应急计划，实时可见性不仅在于跟踪运输中货物的及时状态，还在于监视更广泛的变化，例如机场拥堵和边境关闭。在迅速适应任何情况或环境变化时，必须采取敏捷的物流管理方法。

（群集图显示了所选择的所有物料的替代采购选项。举例：扬声器供应商，（n = 87个供应商））

供应链漏洞发生在五个维度：计划和供应商网络，运输机物流，财务弹性，产品复杂度，组织成熟度--潜在漏洞因素）

 

管理现金和净营运资金

随着危机的发展，供应链受限，销售缓慢和利润减少将加重对收益和流动性的更大压力。公司将需要所有可用的内部预测功能来按周和按月对他们的资本要求进行压力测试。由于财务功能适用于应付账款和应收账款，因此供应链领导者可以专注于释放在价值链其他部分的现金。减少成品库存，在强有力的治理下制定周到的目标，可以节省大量资金。同样，改进的物流（例如通过更智能的车队管理）可以使公司在不影响客户服务的情况下推迟大量的资本成本。对每个供应商的采购订单进行压力测试，并尽量减少或消除不必要的采购，可以立即增加现金。

 

为未来建立适应力

一旦确定了供应链的直接风险，领导者就必须为未来设计一个弹性的供应链。首先要建立供应链风险职能，其职责是评估风险，不断更新风险估算，和补救策略以及监督风险治理。在危机管理期间创建的过程和工具应被编入正式文档，并且文件管理中心永久性保留，以持续可靠地监控供应链漏洞。随着时间的流逝，更强大的供应商协作可以同样增强整个供应商生态系统，从而提高弹性。

 

在此过程中，数字化供应链管理可提高供应风险管理的速度，准确性和灵活性。数字化供应链增强了预测风险，在整个供应链中实现更大的可见性和协调性，以及管理因产品复杂性增加而引起的问题的能力。例如，图3展示了潜在供应商的数字化集群如何显示他们共同的能力。

 

最后，在摆脱危机时，公司和政府应全面了解其供应链漏洞以及可能像冠状病毒一样给他们的冲击。图表4描述了漏洞的主要来源。详细的响应可以揭示主要的机会-例如，使用情景分析来查看关键物流节点，路线和运输方式的结构弹性，即使在重要的机场或铁路枢纽等单个组件可能具有弹性的情况下，也可以揭示其薄弱环节。

 

组织应建立可衡量各种冲击情景影响的财务模型，并通过减少特定缺口（例如通过建立双重供应源或重新定位生产）来决定购买多少“保险”。这种风险分析的分析基础已在其他领域（例如金融部门）得到了很好的理解，现在是将其应用于供应链的时候了。

 

公司和政府面临的人员健康和安全问题并加以解决必须是第一要务，随着冠状病毒大流行的消退，任务将集中在改善和加强供应链能力上，以为不可避免的下一次冲击做好准备。通过在今天和接下来的几个月中有意识地采取行动，公司和政府可以更好地为这场危机做好准备，以应对下一场危机。

 

来源：麦肯锡