上篇微文（辉煌与“高光时刻”点击查看），作者谈到了国家石油公司（NOC）的三次辉煌和“高光时刻”。究其动因，不外乎这几种，一是产油国（主权国/东道国）的强势，带动本国NOC的崛起，比如伊朗和委内瑞拉；二是油气资源的战略性和不可再生性，“资源为王”喧嚣尘上，比如沙特和俄罗斯；三是国内石油工业改革开放的红利充分释放，推动NOC做大做强，比如中国的三大石油央企；四是义无反顾的全球化和技术创新、管理变革，催生一批IOC般的NOC，如意大利石油（ENI）、法国石油（Total）和挪威石油（Equinor）。

 

遗憾的是，进入本世纪第二个十年，除了上述已经华丽转型为IOC的欧洲国家石油公司，仍保持较强的核心竞争优势和可持续发展之外，其余大多NOC均显示出某种程度的“疲态”，进入了“低景气周期”，有的甚至进入“至暗时刻”。

 

当前，NOC面临的困境和挑战着实很多，诸如大而不强、战略缺失、效率低下、成本高企、缺乏灵活、激励失效、改革乏力等等，可谓“应有尽有”。造成这些问题的内外部原因也很多，比如油价暴跌、资源富余、市场低迷、大国博弈、国家失败、地缘动荡、政局不稳等等，也可谓“不胜枚举”。稍作梳理，不难发现，造成大多国家石油公司最近十年“走麦城”的原因及表现不外乎以下四种。

 

 

1//  “能力缺失”带来的挑战

 

当“资源为王”重新让位于技术、资本和管理“三驾马车”时，当高油价让位于低油价时，一些既没有技术利器、又没有巨额资本、更没有先进商业模式的NOC，只能“势不可挡”地沉沦下去。

 

我们知道，埃克森、壳牌、BP等行业翘楚和跨国石油巨头，之所以经历百年而不衰，之所以历经几轮油价的起伏而保持强大的竞争优势，靠的就是“技术、资本和管理”三驾马车齐头并进。这些公司既拥有行业领先的技术利器和科技创新体制机制；又通过良性公司治理、实力强大的机构投资者、商业和金融保险等机构的支持而拥有持续的资金实力；而且能够通过管理创新和变革，动态而灵活地调整与公司发展战略相适应的组织架构、业务流程和业务模式。这当中尤以科技创新为重中之重，石油行业历次取得重大突破、绝处逢生，无不与重大科技突破相关。从陆上深层钻井到大位移井开采，从三维地震勘探技术到超深水工程作业，从水平井多节分段水力压裂（页岩油气开发的核心技术）突破到数字化智能化采油等等，石油公司因为拥有以上技术而变得更强、成本更低、效率更高。IOC由于以上三驾马车而保持持续辉煌，而三驾马车的本质实际上是“现金为王”。

 

于NOC而言，它们普遍缺乏这“三驾马车”，但NOC手中有资源。油气资源的另一面就是产量和收入，当资源在供不应求、体现其战略性的时候，就可以轻易转化为收入、利润乃至“石油权力”，从而大大提升产油国及国家石油公司的实力。这时候，连IOC对NOC都要退避三分。特别是本世纪第一个十年，由于中国等亚洲新兴经济体的快速发展，对石油天然气资源的依赖不断加深，全球新增石油产量的70%以上被中国等新兴经济体所消耗。而彼时美国和欧盟等发达经济体对油气的需求也持续保持旺盛，2003年，美国的石油对外依存度达到了高峰，对中东等全球石油富集地区的干预频繁。上述因素更加强化了人们“资源为王”的意识。其带来的结果就是“石油峰值论”大行其道、国际油价不断飙升。在强大的资源和高油价驱动下，NOC们个个神气活现、雄心勃勃，甚至忘记了还有“三驾马车”这回事。

 

好景不长，2014年下半年以来，技术突破驱动页岩革命成功，美国油气产量大增，能源独立在望，对外依存度骤降；后全球金融危机时期的全球经济持续低迷，拖累了石油消费，改变了全球油气市场格局；再加上OPEC和非OPEC产油国的产量不升反降，油价一路狂泻。“资源为王”已然成为过眼烟云。国家石油公司的日子愈加难过，量价齐跌的窘境导致公司经营管理困难重重。特别是今年以来，新冠疫情和油价暴跌对所有石油公司形成了“两面夹击”，但由于NOC普遍缺乏“三驾马车”，受到的负面影响更大。

 

 

2// “转型不力”带来的挑战

 

在能源转型、低碳环保成为全球共识，且全人类正以更大力度推动“去碳化”的大背景下，NOC因行动迟缓而难以满足人们的预期，外界对它们的信心普遍不足

 

尽管就全球范围内而言，石油天然气在一次能源消耗中的占比依然在55%以上，远远高于其他非化石能源的占比。而且据各种机构预测，石油天然气作为第一大能源品种，其主力地位至少还能延续至2050年前后。但一个不争的事实是，能源转型的步伐在加快，低碳环保已成为全球的共识，这对石油公司提出了日益严苛的环保要求。

 

截至目前，五大IOC（埃克森、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔）均成立了相对独立的新能源部门（专业公司），积极探索能源转型之道，每年投入巨资（每家公司年均约10亿美元）积极发展太阳能、风能、生物质能源等新能源领域。BP公司更是宣布在2050年到来之际，要实现全公司的“无碳化”生产。也就是说，到2050年，BP将不是一家石油公司，而是一家非化石能源公司。

 

尽管新能源业务于IOC们而言尚处于大规模投入阶段，尚不是公司的赢利点和“现金牛”，但其产生的示范效应（先进性）和品牌效应却是传统能源无法比拟的。

 

相比IOC的积极主动，NOC们显得比较迟缓。大多NOC在是否发展新能源上没有明晰的战略路径和发展目标，在投入上更加捉襟见肘。这就导致外界和民众对NOC的未来发展表示担心，对公司的转型和创新能力表示怀疑，进而进一步影响公司的形象和品牌。特别是那些在资本市场上市的NOC，较少涉及甚至无缘新能源发展，将会导致投资者对公司的未来发展和成长性信心不足。其结果只能是公司的股价持续低迷，尽管公司当期的财务表现仍然不错，但别忘了，投资者投资的是公司的未来和预期，而不是当下。

 

 

3// “泛政治化”带来的挑战

 

一些NOC被贴上了“国家王牌、主要出口创汇者、政府财政收入主要来源、全国最大企业”等标签，承担着无限政治和社会责任，而在国际关系博弈和地缘政治冲突中首先沦为“牺牲品”

 

相比IOC，NOC承担的政治责任和社会责任无疑要大很多，甚至是无限连带责任。这样的事例屡见不鲜，以中国的三大石油央企为例，常常是在油品供应出现紧张的时候，必须不顾一切地保障供应，而且是压价供应，以保障国民经济稳健运行；以市场化机制从国外进口的天然气，必须以指令性的价格在国内销售，由此带来的“价格倒挂”和损失必须由企业自行承担；国际形势趋紧和大国博弈加剧时，必须千方百计保障国家能源安全。当然，这是国家石油公司的使命和责任，但由此带来的对企业效率和效益的侵蚀，是NOC难以和IOC在盈利能力和可持续发展上一较高下的重要原因。

 

以上还不是最惨的，最狠的一种情况是，国家的经济命运似乎全部压在了唯一的国家石油公司身上。特别是那些全球性的油气生产和出口大国，石油收入通常是GDP的20%左右，上缴的税费通常是国家财政收入的50%左右，而石油出口收入往往是国家外汇收入的80%以上，于这样的国家而言，其国家石油公司是“千万宠爱于一身”，但也往往是在危机爆发时第一个受到冲击的。

 

这方面最典型的就是PDVSA（委内瑞拉国家石油公司）了。曾经，PDVSA是全球最著名的NOC之一，常常位居全球50家大石油公司的前三甲，其能力和水平与沙特阿美公司（Saudi Aramco）不相上下，其产量水平曾常年维持在300万桶/日（年产1.5亿吨）以上。遗憾的是，自2005年以来，委内瑞拉和美国的关系不断恶化，PDVSA在委的石油生产、出口，以及公司在美国的资产运营均受到严重冲击。乃至今年以来，美国对委石油出口和能源金融实施更加严苛的制裁，而PDVSA的产量水平也降至80万桶/日以下，由全球一流NOC沦为无足轻重的小角色。

 

而更让人遗憾的是，委政府对PDVSA进行“泛政治化”“准军事化”管理，公司的石油收入几乎全部被用于各种政府支出和老百姓的福利，公司已基本被“吃干榨净”。据与PDVSA有接触的朋友讲，PDVSA当前基本上已被马杜罗政府军事接管，公司充斥着不懂技术和生产的“行政人员”，原先一批懂技术和管理的专业人员，大多已离开公司，有的已逃离本国、远走他乡。

 

 

4// “改革滞后”带来的挑战

 

一些国家的石油行业上一轮改革红利释放殆尽，新一轮的改革尚未进行或尚未见效，再加上企业的领导力和活力度不够，导致NOC的竞争力和盈利能力持续下降

 

还是以我国的三大石油央企为例，前文说过，我国三大石油央企脱胎于石油工业的改革和发展。自1978年改革开放以来，有两次重大的改革所释放的红利，对于促进三大石油央企迅速做大做强、进而具备成为世界级企业的基础，发挥了“火车头”“牵引力”作用。比如，1978年率先启动的我国海洋石油领域的对外开放，和1983年启动的公司制改革，分别成就了中海油和中石化；而1998年开启的我国石油石化行业改革重组以及海外上市行动，更是造就了新的中石油（CNPC）和中石化（SINOPEC）这两家上下游一体化的巨型石油石化企业。最近几年，这两家企业在全球财富500强的排名从未掉出过前五，而在公司经营状况最好的时候，其平均投资回报也不输国际大石油公司的平均水平。

 

目前，距离1998年的那次改革已经过去了20多年，尽管三大石油央企按照国家相关要求在改革创新的道路上不断探索，但新一轮更大力度改革的着眼点、发力点到底在哪，似乎还未找到，更谈不上改革所带来的红利了。

 

与三大石油央企类似的还有巴西国家石油公司（Petrobras），过去几年，Petrobras因管理层腐败丑闻而遭集体解职，巴西政府对该公司的进行了重组改革，公司的业务也进行了大幅度调整和收缩，从一家国际化的国家石油公司变得更加本土化，更聚焦于巴西海域的勘探开发。但截至目前公司的整体财务表现和盈利能力依然不佳，尚不如我国的石油央企。

 

 

以上从四个角度阐述了NOC当前所遭遇的挑战和困境。扪心自问，国家石油公司最大的挑战还是来自内部，这个内部涵盖本国国家的内部，而不单单指企业内部。说到底，根子上还是体制机制和管理的问题，导致NOC往往“戴着镣铐跳舞”，无法放开手脚与IOC们同台竞技。正如很多年前，一位从事石油企业经营管理多年的上级领导告诉清泉的，“除了个别欧洲国家石油公司转型成功外，绝大多数NOC永远成不了IOC”。他用了“永远”这两个字，可见是多么绝望。

 

当然，以上所有评判的标准是以现行欧美先进企业作为标杆来比较的。如果标准和体系变了，就像我们现在很多人在强调的“中国特色”“中国道路”“中国模式”，则另当别论了。

 

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来源：清泉能源SpringEnergy